ТРИЗ. Бизнес-кейс "Молодые специалисты"

Что сделано:

1. Проведен первичный анализ проблем. Выявление ключевой проблемы. Согласование со стэйкхолдерами.

Выбранная ключевая проблема: уход молодых специалистов в первый год работы.

Цель: сократить до минимума уход молодых специалистов из общества. Устранить все возможные причины, вызывающие уход.

Ограничения: без дополнительных затрат, в короткие сроки и с минимальными административными ресурсами.

2. Сделан анализ текущей ситуации и возможных причин на базе опросов. Сформулированы следующие гипотезы:

- Сложность адаптации в корпорации в первый год

- Нет понимания траектории карьерного роста

3. Для подтверждения гипотез были проведены 2 выездные сессии + проведена сессия рабочей группы.

Использовался инструмент ТРИЗ - MPV (Main Parameters of Value - главные параметры ценности), где проводился опрос всех стэйкхолдеров на предмет требований к молодому специалисту в момент приёма на работу и его первых месяцев работы. А так же требования молодого специалиста в первый год работы.

4. На основе данных MPV-анализа рабочей группой было выявлено 32 противоречия (расхождения в требованиях между стэйкхолдерами, а так же между требованиями молодого специалиста и стэйкхолдеров).

На рабочей сессии были разобраны приёмы разрешения противоречий через ТРИЗ. Проведено обучение данным приёмам.

После чего было принято решение взять основное противоречие:

Молодой специалист должен получать высокую зарплату сразу, так как это его основное требование, и при этом должен получать небольшую зарплату, так как еще не имеет должной квалификации, чтобы корпорация ему платила больше.

Итогом стала идея решения:

Развитие системы нематериальной мотивации молодого специалиста через введение системы молодого наставничества.

Это идея решения устраняет все 32 противоречия, поэтому является идеальным вариантом.

5. Молодое наставничество предполагает, что САМИ молодые специалисты, которые отработали около года, помогают вновь пришедшим адаптироваться в обществе с их первого дня работы.

Происходит разделение функций на профессиональное наставничество, которое уже внедрено, и молодое наставничество, чтобы закрыть все вопросы адаптации и получения различных бонусов, на которые претендует молодой специалист.

6. Для анализа слабых мест системы молодого наставничества в рабочей группе был проведен причинно-следственный анализ, позволивший выявить слабые места еще на этапе подготовки программы:

- Молодые специалисты не захотят становиться наставниками (не интересно, обязали, не престижно, нет желания брать ответственность, негативный опыт, жалко времени, нет желания общаться, нет финансовой или другой выгоды)

- Мало опыта (не учили наставничеству)

- Отсутствие авторитета (разница в возрасте между молодым наставником и молодым специалистом, гендерный признак, нет авторитета в коллективе)

- Нет времени на молодое наставничество (семья, хобби, много работы, отчеты, командировки, хочет отдохнуть)

- Нет молодых специалистов в филиале

- Отсутствие поддержки от руководства (нет документов, нет доплаты, стереотипы - молодой должен научиться всему сам, страдает основная работа, нужен контроль)

Рабочей группой подготовлен ряд идей, позволяющий снизить негативный эффект данных факторов:

- В течение первого месяца наставники сами выбирают себе молодых специалистов, чтобы максимально сойтись по характеру и интересам. Это исключает возможные конфликты.

- Первый день молодого специалиста самый важный, поэтому весь день его сопровождают и поддерживают молодые наставники + начальник.

- Молодой наставник получает управленческие компетенции, что позволяет ему с большей вероятностью пойти выше по карьерной траектории.

- Для передачи опыта адаптации сами молодые специалисты пишут книгу (проект), которая полностью закрывает все вопросы адаптации в первый год работы, при этом книга не является формальным документом, а становится творческим достояние коллектива. Сам коллектив продвигает эту книгу в среде молодых специалистов.

- У молодого наставника нет возможности свешивать часть своей работы на молодого специалиста. Его задача - это поддержка и помощь в адаптации.

- В случае командировок или отпуска молодой наставник может передать молодого специалиста другим молодым наставникам.

- Среди молодых наставников проводится конкурс, стимулирующий добросовестно выполнять свои обязанности молодого наставника.

- Выделять 1 час в неделю на встречу руководства, молодых специалистов филиала и молодых наставников для ответов на общие вопросы + сплочение коллектива.

- Руководитель филиала и начальники получают от молодых наставников информацию о молодом специалисте. По мере необходимости помогают и поддерживают молодое наставничество.

7. На финальной рабочей сессии был проведен диверсионный анализ с целью выявления дополнительных слабых сторон системы молодого наставничества. По каким еще причинам молодые специалисты или молодые наставники не смогут решить свои задачи через молодое наставничество.

Были выявлены следующие моменты:

- Конкуренция в карьерном росте (молодой специалист обгонит молодого наставника).

- Сплоченность молодого специалиста и молодого наставника (и всех молодых наставников) могут спровоцировать миграцию кадров между филиалами большими группами.

- Молодой наставник будет хотеть делегировать часть своей работы не смотря на запрет это делать, чем вызовет негативную реакцию молодого специалиста.

- Молодой наставник полностью погрузится в идею молодого наставничества, тем самым откажется от карьерного роста и развития в корпорации.

- Молодые наставники не захотят делиться с молодыми специалистами бонусами от корпорации, так как они ограничены. Предпочтут свои интересы.

- При устойчивой работе системы молодого наставничества может возникнуть ситуация, при которой молодые специалисты перестанут уходить, тем самым ключевая проблема будет решена. Но будет скорректирован план набора молодых специалистов, и повысится нагрузка на отделы кадров, включая администрацию.

- Зависть от сторожил, которые из-за молодых специалистов могут лишиться своих бонусов (просто не успеют, молодые их разберут раньше).

- Молодое наставничество будет реализовано только на бумаге, но на деле филиалы предпочтут не внедрять его.

- Молодым наставником станет сотрудник, который будет транслировать негативный фон об обществе.

- Молодой наставник будет передавать знания, которые будут вредить обществу (снизится производительность и безопасность труда).

- Есть риск круговой поруки, сговора между молодыми специалистами и молодыми наставниками, что опять может снизить безопасность труда.

- Отсутствие материальной выгоды может стать ключевым фактором отказа быть молодым наставником.

- Требуется максимальная ответственность, но при этом формально оценить результаты труда молодого наставника сложно.

- Разногласия между молодыми наставниками снизят авторитетность системы молодого наставничества.

- Сложность управления системой молодого наставничества.

Это вторичные задачи, которые требуется решать по мере подготовки программы внедрения молодого наставничества. Если их не учесть, то велик риск, что программа останется на бумаге и не будет действовать, решая ключевую проблему.
 

Итого

Общее время: 40 часов очной работы с рабочей группой, включая 2 выезда в другие филиалы корпорации.

Было найдено несколько ключевых противоречий и порядка 30 противоречий менее значимых, но так же влияющих на ситуацию. Все это приводило к ухудшению ситуации с оттоком в течение последних 3-х лет.

Идеей решения стало внедрение в компании молодого наставничества. Тем самым были разделены функции профессионального обучения молодого сотрудника и его адаптации в компании в первый год.

Параллельно возникли вторичные задачи, часть которых сразу же решили, используя уже изученные группой инструменты бизнес-ТРИЗ, а часть перешли в план и будут решены по мере внедрения.
 

Предложенное решение соответствует 5 критериям идеальности:

- проблема клиента решена
- устранены все найденные противоречия
- решение не требует дополнительных финансовых затрат
- решена часть вторичных задач. Составлен план для решения остальных по мере внедрения
- получены дополнительные сферхэффекты: получение управленческих компетенций молодыми специалистами, сплочение коллектива, снижение нагрузки на профессионального наставника, снижение времени выхода молодого специалиста на непосредственную работу и получение практического опыта, молодые специалисты рекомендуют компанию как место работы.

Учитывая, что решение внедряется в крупной корпорации, процесс займет от 6 до 12 месяцев. Возможный экономический эффект, вызванный снижением затрат на постоянное обучение новых сотрудников составляет 12-15 млн.р ежегодного на каждые 3000 сотрудников. Молодые специалисты остаются в корпорации и продолжают приносить ей прибыль.

В корпорации сотрудничеством остались довольны, поэтому продолжается работа уже над новыми задачами.

Изучайте ТРИЗ и правильно решайте свои нерешаемые проблемы!

По индивидуальному курсу обучения Бизнес-ТРИЗ, внедрению в компанию, проведению мастер-классов, воркшопов и стратсессий, обучению команд, корпоративному тренингу Бизнес-ТРИЗ на русском и английском языках или услуге по решению нерешаемых проблем бизнеса пишите мне в телеграм https://t.me/Aleksei_Blagikh или на blagih@gmail.com

ТРИЗ-клуб в Telegram: https://t.me/trizbiz

Информация о ближайшем курсе обучения Бизнес-ТРИЗ размещена на сайте: https://xtriz.net/index.php/resources?view=article&id=54:biznes-triz-uroven-4&catid=13:courses (сейчас действует скидка)

Информация о ближайшем курсе обучения РТВ-ТРИЗ размещена на сайте: https://xtriz.net/index.php/resources?view=article&id=61:rtv-triz-ab&catid=13:courses

Ютуб-канал Бизнес-ТРИЗ: https://www.youtube.com/channel/UCClLQYrqI2bjZ2k7b8QRc-Q

Читайте также на blagih.ru про ТРИЗ и Бизнес-ТРИЗ

Благодарю за доверие!

Алексей Благих

Вернуться к ТРИЗ-оглавлению